CS183:Peter Thiel在斯坦福的创业课程(连载五)

文化即生产力

I.企业文化

企业文化的重要性人尽皆知,不过,深谙架构企业文化之道,并非易事。可以肯定的是,有某种成功的企业文化存在。就像早期的微软团队一样,尽管彼时其成功迹象并不明显,对某些事物的坚持却终将其引向成功之途。

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相对的,某些企业文化则终将末路。首当其冲的便是教徒式企业文化——以过分狂热和理想主义著称,对于某些大而空的事情抱有幻想。

其次则是反文化企业——他们甚至没有自己的文化,比如咨询公司。不幸的是,如今多数公司均是如此。他们感觉文化一事无关紧要,唯利是图、虚无主义才是人类本性。

如果把虚无主义与教条主义设为横轴的两端,你可能会希望自己处于中间位置。当然,但你也很有可能被某种极端的气质吸引。不过即便如此,狂热信徒仍好过反文化者。

在我眼中,员工秉性完全同质或完全异质都不是好的企业文化。从同质化角度说,员工们个性相似不足以构成好的企业文化。健康的企业文化应当是——每个员工都有与众不同的独特气质。你们可以喜欢同种口味的冰淇淋,但你们的世界观不能毫无区别。同样的,这一点点或那一点点的不同也没有关系。文化坚固的企业里,每个人都有不同的解决问题之道。你需要的是既有独立气质,又能和谐融入团队的员工。让员工用不同方式完成任务,企业文化就能更多元而坚固。

II.独赢VS共赢

A.出手还是忍耐?

通常来说,人们更愿意把“资本”和“竞争”看成一对反义词而非同义词。我认为你不该参与竞争,但你也不能因此松懈。成功背后是辛勤的付出,只是付出方向必须正确——换句话说,尽量做到共赢。

竞争有时不可避免。理论上而言,垄断独大应为你追求的终极目标。但你未必能一直处于没有天敌的世界里。很可能你会被逼到竞争激烈、非生即死的处境。因而你必须拥有竞争的能力。

甘地是一位美德萦身的知名人物,但他却不是一位好的创业导师。看看他的名言:

“如果希特勒和墨索里尼要强占你的家,腾出空间给他们。如果他们堵住去路,那你们:男人、女人和小孩,只能被杀,不能为他们效忠。”

甘地言下之意是,如果你身临其境,你得传达出“士可杀不可辱”的决心。作为创业者,我建议你别听他的。你要学会趋利避害。但是一旦开战,你必须保证自己可以是最后的赢家。

B. 共生还是独赢?

谈及如何建立好的企业文化,区分两种极端的人格颇有助益:书呆子(nerd)和运动员(anthlete)。以工程师和 STEM(science、technology、engineering、mathematics)人才为代表的 nerd 群体通常智商超群、善于解决问题,且生性包容。而运动员则十分要强,他们必须在运动这项强对抗性、独赢性的游戏中,看到所有竞争对手失败才能感受到成功。

即便我们假设每个人都能理性对待竞争,但你无法否认的一点是,全“运动员”型员工的公司仍会倾向于竞争,因为竞争是他们的基因。他们随时能敏锐感触到竞争的气息,并奋不顾身跳入火坑。

所以你得在“书呆子”和“运动员”两种类型的员工中寻找平衡。走极端并非好事。想象一个 2*2 的矩阵,y 轴上分布着共生型员工和竞争型员工,x 轴上是激烈的竞争环境(比如印度食品突然进军 Castro 街或是 Palo Alto 艺术馆)和安静的垄断世界。你就会发现平衡才能更好的生存。

我见过的很多创始人都是共赢型的,他们相信世界的多元本质,一切并非零和游戏。这是好事。但是这些人偶尔也会不可避免地迈入强竞争性的领域,因为他们不知道如何选择更好。直至最终被踢出局外,他们心里还在犹豫参与竞争好呢,还是退出竞争比较妥当。

所以最优策略是为企业纳入独赢和共赢型的员工。即便不想参与竞争,也要培养几个有力的斗士,以保护你不善竞争的员工,维持你的生态系统的稳固。

C. 投资故事的启发

Founders Fund 是一家挑剔的投资公司,许多类型的企业都不入他们的眼。他们有不少于 20 条的投资“规范”,每一句都是以下句式“不要投资 X。”X 或许是移动互联网,或许是清洁技术等等……他们的“真理”多到仿佛已经没有可以投资的公司了。

但是突然有一天,他们决定尝试一下新的投资策略:不再挖掘冷门的黑马,而是投资某个领域中已经做到最好的创业公司。定下这则规定后,他们很快发现了一家清洁技术公司(如果按照以前的法则这家公司是根本不可能被他们看上的)。

他们是怎么看上这家公司的呢?虽然当时清洁技术公司已经多如牛毛,并且这个领域看似无利可图,但这间公司却是由一群科学家经营的,他们有特别棒的工程师和十分强大的技术。并且每个人都热情十足地投入在工作中。

但不久,惨痛的事实便浮出了水面——这间公司 80% 的股份是在投资人手中,而他们的创始人和员工只占 20%。当时他们还是一间估值只有 3500 万美元、尚处于初级阶段的公司,却因为股权分配问题而使内部矛盾恶化。公司内“到底发生了什么?!”的抱怨此起彼伏,然后创始人面对这一现状,冷冷地解释:“是我们太过重视技术了,没有注意到公司股权平衡的问题。”

这个说法听起来很高尚。但其实是很错误的想法——如果一个创始人把自己的公司摆在如此消极的一个状态下,他的公司如何有足够的弹性来应对竞争?如何去建立自己的销售团队,来向别人推荐自己的产品?如果他们和自己的投资人斡旋都尚且做不到,又怎么去和其余的种种困难搏斗?

III.Stephen Cohen、Max Levchin、Peter Thiel对谈录

Peter Thiel:你们都创建了自己的公司,经验颇丰,来说一说你们是如何建构企业文化的?

Stephen Cohen:Palantir 起初想为政府客户打造一个分析平台。摸索之后,他们觉得企业也是服务对象之一。他们开始认识到,为实现这个长期目标,团队成员需要极具才能且共同奋斗。换言之,他们意识到从第一天起就雇佣聪明、高水平员工的重要性。

由此延伸出三条法则:首先,一个公司需要有天赋的员工。其次,他们必须有长远的规划。第三,他们必须保持创新精神和能力。现在你知道如何选择员工了吧——有这三个特质就行了。企业文化正是一种正确选择员工,引领员工热情的艺术。

不过,人们对此易有误解:认为是文化孕育这三个特质。事实并非如此。以 Netflix 公司为例,他们认为天赋是可以改变的,短视之人也有一天能够思虑深远。可惜他们错了。企业文化的弊端可能要多于长处,它能体现和强化这三点,但却无法创造它们。

细想之下,没被你雇佣的员工比你雇佣的意义更大。你可能会觉得招到坏员工不算什么,解雇就是。但如果你没有想清楚自己想要的是什么样的好员工,你就得反复折腾,不断招人、解雇、招人、解雇……

Peter Thiel:早期 PayPal 有条原则:不解雇任何人。PayPal 的创始人都是选朋友当同事,因为朋友可靠。但最终他们却招入了一批又一批自己不甚了解的人。有一次,PayPal 从熟人圈外招聘了一个系统管理员。他入职的第一天问题就出现了——他第一天上班,下午六点才到公司。而他的个人卫生则比拖延症更糟。碍于上文提到的“不开除”原则,PayPal 始终隐忍不发,直到几个月后 PayPal 系统在没有任何备份的情况下崩溃了。那一瞬间,PayPal 如临绝境。幸运的是,有一位工程师偷偷做了备份,系统才最终重新运转。那位办事不利的管理员则遭到开除。“不开除”原则给我们的启示是:解雇员工像一场战争,你最好不要随意解雇员工把公司变成战场。但另一方面,你仍要为解雇做好准备,如果解雇某人的需要已经到了人人能看出来的地步,就为时已晚。

Max Levchin:“多样性对早期创业团队很重要”,这个想法是错误的。你必须尽量让团队保持统一。因为创业公司不稳定、不成熟,随时会有问题出现,你甚至不知问题会从哪里蹦出来。成长速度是你唯一的防备武器。

但如何能快速成长呢?如果你是独自一人,那你必须非常非常努力工作,并祈祷能面面俱到。但谁都没有三头六臂,所以我们才会需要团队。只是,团队沟通是一大难题,容易被翻番放大。一个 5 人的团队,就会有 25 个点对点的沟通关系需要去管理和维系。早期的团队越多元,团队成员就越难找到一个合作的基点。

早期 PayPal 团队中有四个毕业于伊利诺伊大学和两个毕业于斯坦福大学的成员。他们中有一个俄罗斯犹太教徒、一个亚洲人、一群白人。当然,这些无关紧要,重点在于:他们虽然国籍多元,却都是同一种人——他们都是“书呆子”(nerd)型选手。他们出身名校,都爱看科幻小说,也爱自己动手鼓捣点小玩意。有时候你不得不承认,他们十分幸运,虽然并没有很明确的方法去解决问题,却因为秉性相近而顺利过关。因此,当 PayPal 不断壮大时,本应出现非常严重的问题——这群 26 岁的年轻人得管理成百上千的信用卡,之前却并无经验。但他们之间沟通顺畅,对如何构建第一个数据库亦无争议。正因如此,他们顺利完成数据库的搭建。

做到最好是 PayPal 的目标,因此他们不厌其烦地讨论、优化细节问题。过分在意本非明智之选,但当系统出现问题时,他们却迅速解决,没有因沟通不畅出现纰漏。他们延续从伊利诺伊和斯坦福招人的传统,维系着自己的社交圈,然后成功解决一个又一个问题,秘诀是——保持“书呆子”型选手的企业文化。

曾经,PayPal 将一个应聘者拒之门外,因为他在工程考试上恶作剧,结果门门零分。正是“恶作剧”一词让他与机会擦肩而过。PayPal 员工或许永远都不会说到“恶作剧”,甚至不知如何恶作剧。篮球运动对他们来说已经足够讨厌了,何况“恶作剧”!这个应聘者大概得花一整个晚上像 PayPal 员工解释如何搞恶作剧,然后也没有人能明白他在说什么。这帮人是决不会加入的。

PayPal 一度面临招聘女员工的困境。不知情者以为 PayPal 歧视女性,但这真相是 PayPal 的员工是一群根本不知如何面对女性的书呆子!他们没跟女性说过话,又如何能他们与女性员工合作愉快?

记住一条招聘原则:疑人不用。PayPal 曾面试过一位至今难忘的女员工。面试时,他们就感觉到她似乎不愿合作。但她坚持先和 PayPal 的男员工们比赛乒乓球再接受面试,以证明她能与男性同事合作无间——结果她在比赛中表现良好,PayPal 的疑虑就暂时搁置。事实证明,PayPal 不该雇用她。她确实是能力优异的经理,但也是地地道道的企业文化门外汉。她根本不知如何与人合作。PayPal 的年轻工程师们,会直接扭打成一团来解决矛盾。如果你无法理解这种怪异的书呆子 + 冲动性文化,你就不能在此长期工作下去。

Stephen Cohen: 才能和素质本身不会说话,它需要你以细腻敏感之心去发现和体会。用你的眼睛去观察别人,不要相信你耳朵听到的。如果有什么疑惑,抓住它,别让它溜走。不要把面试割裂来看,你要以全局的观点去思考,现在的疑惑很可能成为日后棘手的问题。面试时,你应当去想象这个人工作的样子,想象一下你之后一起合作的场景。这场景看起来将是好是坏?

还有一件很重要的事,就是摒除对他人的偏见。许多程序员只喜欢某种语法,他们认为代码必须以某种特定方式排列。他们或许还不喜欢用因式分解法。但这与他们是否优秀无关。你应该注意的是:个人偏好会可能引发的问题。你更喜欢穿着得体的人,但以貌取人最不可取,要知道——很多天才人物都性格古怪,你得学会接受别人的特立独行。

一个很能说明问题的例子是:人们很容易看不起打扮“乡土”的人。但才能出众的人通常打扮随意,丢到人群里都拎不出来。就像优秀的工程师不会穿设计师品牌的牛仔裤。所以如果你要面试一个工程师,看看他的牛仔裤吧。你会惊叹这是一个好方法(当然偶尔也有例外)。

Max Levchin: PayPal 的管理团队时不时就会产生摩擦,管理层会议总是笼罩着不和谐的气氛,董事会议情况则更糟。虽然会议效率很高,也能解决问题,但同事之间却彼此看不起。

Slide 却采取不同的做法。他们让彼此认同的人一起开会——听起来这主意不错,实际却截然相反。他们的错误在于:文人相轻与工程师的愤怒有着本质区别。聪明灵活的工程师是易怒的,但他们的怒气对事不对人。他们是为止步不前所困扰。本应有一些更有技术含量的问题让他们解决,他们却不断被琐事束缚。活力过盛既是 PayPal 的优点,亦是缺点。

如果总有人在背后议论他人缺点,或是不信任队友能胜任工作,团队就会出现裂痕。但如果你知道队友乐于分享、善于助人,工作氛围就能融洽得多。但当你沉浸于此,就容易以感性取代理性。因为你会高估他人的真实能力,只因你觉得他为人不错。比方说,某人的能力水平是 A- 或 B++++, 你却因为他的人品认为他能力是 A 等。其中的危险在于:这样你就会轻视 A 等以下的人,他们同样会看不起你。

尽管你会在 PayPal 的工程师办公室看到他们打架,但他们对彼此去有着真诚的敬意。Slide 却是另一种状况:同行相轻、愈演愈烈、未被遏制。Slide 为此付出惨痛的代价,直至有一天不得不忍痛裁员,其中包括很多优秀人才。还好最终他们力挽狂澜,让留下的员工间有了互信的种子。

Peter Thiel: 团队矛盾越早浮出水面越好。我们当然希望大家目标一致,迎头向前。但那只是理想,总有很多细节你避之不及。所以,如果你对别人的做法有意见,就直截了当表达出来,容忍一时可能使结果更糟。哪怕是在最好的创业团队中,嫌隙也无法避免。只要你即时解决,一切就能恢复如初。如果你的团队一直平稳向前从未有过矛盾,你要注意了,平静外面下可能暗流汹涌。

人们常把创业公司的失败归结于外部竞争,从长远来看或许没错。但如果某公司过早夭折,一定是他们自己毁了自己。每个公司都会经历高潮和低谷,如果内部危机恰好在低谷时期爆发,那船队就会沉没。在竞争生态中,每个企业都是复杂的群落而非单一的细胞,内部时时刻刻都在碰撞演进——但若碰撞过于激烈,群落就会死于内耗。

Stephen Cohen:你得对爱吹嘘的人提高警惕。如何判断呢?问问他们如何看待自己吧。你很可能听到的回答是:他们把自己看做乔布斯。如果此人不是你同事,那倒无伤大雅。但想象一下,如果你有一个 10 人的团队,他们个个都认为自己是乔布斯,那你就别奢望他们能对产品达成一致意见了。

去问一个人,在他过往的人生中,是如何做出重大决定的,你能借此判断他们的人生规划是否有清晰。如果某人的回答含糊不清,或根本无法解释,他心里或许有沉重的包袱。而一个总是率性而为的人,他未来仍会玩世不恭。

Max Levchin: 还有一个有趣的启发是:面试过程中,留心对方如何看待薪酬。如果某人看重薪水甚于股份,不要雇用他。你的最佳人选是不在乎薪水高低的人。他们可能会问薪水是否能有竞争力,毕竟他们需要生活保障。但在此之上,不为股份所动的人,往往更可靠。因为他们真正在意的是,自己能获得多大的自主权。

靠销售盈利的公司,需要得力的推销员,但推销人才并不好找。你一靠近他们,强烈的推销气场便扑面而来,无法判定他哪句是真哪句是假。不过,你可以试试问点有技术含量的问题(就像你会问工程师的一样),比如横向拓展的问题。不要问有固定答案的问题(比如算数)。你要做的时打断他们的思维,看他们如何应对。当然,也有很多聪明的推销员脑子转得像工程师一样快,因此你要不断发问。你的团队成员必须都有创造性思维,所以无论你招聘什么岗位的员工,都不要放慢你面试的节奏。

Peter Thiel: 销售员过往的业绩可以助你判断其能力。不过,当他们介绍过去业绩风光无限时,你还是“打个折”来听的吧。互联网信息安全产品提供商 Port 的 Scott Bannister 只让自己的销售人员上交他们的 W-2s,总爱夸大成就的人是无法准确评价自己的。

现场提问:假设你发现一位很棒很抢手的工程师,什么样的条件才能吸引他为你工作呢?

Stephen Cohen: 不要用常人的思维去理解工程师。或许你能花钱请到一个工程师为你工作一年。但金钱是无法让他们做一份不喜欢的工作十年之久。真正热爱一份工作的人不会在意从中获取的报酬,仅仅因为热爱就能一往无前。所以你得弄明白工资对一个工程师的真正意义。

现场提问:如果我聘用了一个工程师,他起初令有所爱,但我觉得他工作之后可以转移自己的热情。你怎么看?

Stephen Cohen: 以结婚作类比的话,你不觉得这种情况更容易离婚么?

Peter Thiel: 人们容易低估时间的价值。eBay 购买 PayPal 时,所有老员工都未留下。eBay 却不得不以 3 倍薪水重新聘用他们做顾问——因为 eBay 没法理解 PayPal 的代码库,老员工却长期与它相处。此时,再聪明的工程师也不如 PayPal 老员工有价值。

Peter Thiel: 如果你想激励员工,可以发射一枚核弹试试——将每个人的工资公布在公司邮件中。(不,你可别真这么做)但这主意确实值得尝试。你可以研究一下,这么做会不会对他们产生打击吗?这么做公平吗?你能否让他们认为此举合理?

现在,你愈发难以与巨头相争——此举无异于向谷歌的威望和财力宣战。切记,避免和他们比拼财力,你必输无疑。另寻取胜之机吧。

Max Levchin: 工程师往往玩世不恭,同时社会环境又纵容了他们——每一家硅谷企业可都盯着他们呢,此处不留人自有留人处。他们讨厌不切实际的创新想法。 Google 能出钱让他们做很酷的事,而你有什么实力让他们为你的不切实际买单呢?

所以在财力上,你无法和业内巨头竞争。谷歌永远有实力开出比你更高的价格,他们搜索业务的年利润是三百亿美金。如果你想赢过谷歌,你要告诉工程师:他们在偌大的谷歌中无足轻重,而你会重用他们,一同开创未来的事业。这一句话就够了,你甚至不用提供高薪,只要让他们能支付生活所需且定期出游即可。金钱并不重要,你提供的是助他们逃离自嘲之墙的机会。

Stephen Cohen:我们通常意识不到自己的智力下降。作为人类,我们需要解决复杂的问题以促进大脑思考。然而,若你 22 岁从斯坦福毕业,就被谷歌录用,从此过上朝九晚五的惬意生活,同时待遇优厚,久而久之,你就会发现自己损失惨重。谷歌为你提供的不是最佳人生机遇,相反的,他们不过在补偿你日益为你的能力下降。更可怕的是:突然有一天,你发现自己不再优秀,不再有竞争力,不再对新鲜事物感兴趣。一切过于轻而易举,以致你长久骄傲自得停滞不前。向你想聘用的工程师罗列上述弊端,然后给他一个更优选——加入你的创业团队。

现场提问:创业公司如何保持多样的思维方式?

Max Levchin:有时团队的意见不同是好事,有时则不。优秀品质往往诞生于自由的探讨。不过,探讨自然常识则纯属徒劳。举个例子。早期的时候,PayPal 用 C++ 语言编程,很多人抱怨它不好用。但 PayPal 的工程师们从未为此争论。争论只会耗费时间,放慢进度。讨论一下如何提升营销策略或是问题解决机制则要明智的多。让你的团队成员避免在上述两个方面同化思维。当一件事的价值尚不明晰时,可以讨论它。但当一件事的价值显而易见,争论则是无谓的。

Peter Thiel: 你得能随机应变,随时问自己:我想做的到底是什么?但你也不必杯弓蛇影,一有变动就怀疑自己。寻找创业点时,考虑一下:探寻的空间有多大?它会不会过于宽泛而深度有失?你尽己所能去挖掘创业项目了吗?还是你仅仅只在单个领域上钻牛角尖?

跨行寻找商机在创业初期或许可行,但已有规模的创业公司应该立场坚定。好比一家互联网企业说自己要做清洁技术公司,一定会走向失败。人们会高估跨行融合的价值,低估纵深的可能。深入挖掘垂直领域的可能性,要比随意跨行可靠得多。

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