CS183:Peter Thiel在斯坦福的创业课程(连载五)

文化即生产力

I.企业文化

企业文化的重要性人尽皆知,不过,深谙架构企业文化之道,并非易事。可以肯定的是,有某种成功的企业文化存在。就像早期的微软团队一样,尽管彼时其成功迹象并不明显,对某些事物的坚持却终将其引向成功之途。

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相对的,某些企业文化则终将末路。首当其冲的便是教徒式企业文化——以过分狂热和理想主义著称,对于某些大而空的事情抱有幻想。

其次则是反文化企业——他们甚至没有自己的文化,比如咨询公司。不幸的是,如今多数公司均是如此。他们感觉文化一事无关紧要,唯利是图、虚无主义才是人类本性。

如果把虚无主义与教条主义设为横轴的两端,你可能会希望自己处于中间位置。当然,但你也很有可能被某种极端的气质吸引。不过即便如此,狂热信徒仍好过反文化者。

在我眼中,员工秉性完全同质或完全异质都不是好的企业文化。从同质化角度说,员工们个性相似不足以构成好的企业文化。健康的企业文化应当是——每个员工都有与众不同的独特气质。你们可以喜欢同种口味的冰淇淋,但你们的世界观不能毫无区别。同样的,这一点点或那一点点的不同也没有关系。文化坚固的企业里,每个人都有不同的解决问题之道。你需要的是既有独立气质,又能和谐融入团队的员工。让员工用不同方式完成任务,企业文化就能更多元而坚固。

II.独赢VS共赢

A.出手还是忍耐?

通常来说,人们更愿意把“资本”和“竞争”看成一对反义词而非同义词。我认为你不该参与竞争,但你也不能因此松懈。成功背后是辛勤的付出,只是付出方向必须正确——换句话说,尽量做到共赢。

竞争有时不可避免。理论上而言,垄断独大应为你追求的终极目标。但你未必能一直处于没有天敌的世界里。很可能你会被逼到竞争激烈、非生即死的处境。因而你必须拥有竞争的能力。

甘地是一位美德萦身的知名人物,但他却不是一位好的创业导师。看看他的名言:

“如果希特勒和墨索里尼要强占你的家,腾出空间给他们。如果他们堵住去路,那你们:男人、女人和小孩,只能被杀,不能为他们效忠。”

甘地言下之意是,如果你身临其境,你得传达出“士可杀不可辱”的决心。作为创业者,我建议你别听他的。你要学会趋利避害。但是一旦开战,你必须保证自己可以是最后的赢家。

B. 共生还是独赢?

谈及如何建立好的企业文化,区分两种极端的人格颇有助益:书呆子(nerd)和运动员(anthlete)。以工程师和 STEM(science、technology、engineering、mathematics)人才为代表的 nerd 群体通常智商超群、善于解决问题,且生性包容。而运动员则十分要强,他们必须在运动这项强对抗性、独赢性的游戏中,看到所有竞争对手失败才能感受到成功。

即便我们假设每个人都能理性对待竞争,但你无法否认的一点是,全“运动员”型员工的公司仍会倾向于竞争,因为竞争是他们的基因。他们随时能敏锐感触到竞争的气息,并奋不顾身跳入火坑。

所以你得在“书呆子”和“运动员”两种类型的员工中寻找平衡。走极端并非好事。想象一个 2*2 的矩阵,y 轴上分布着共生型员工和竞争型员工,x 轴上是激烈的竞争环境(比如印度食品突然进军 Castro 街或是 Palo Alto 艺术馆)和安静的垄断世界。你就会发现平衡才能更好的生存。

我见过的很多创始人都是共赢型的,他们相信世界的多元本质,一切并非零和游戏。这是好事。但是这些人偶尔也会不可避免地迈入强竞争性的领域,因为他们不知道如何选择更好。直至最终被踢出局外,他们心里还在犹豫参与竞争好呢,还是退出竞争比较妥当。

所以最优策略是为企业纳入独赢和共赢型的员工。即便不想参与竞争,也要培养几个有力的斗士,以保护你不善竞争的员工,维持你的生态系统的稳固。

C. 投资故事的启发

Founders Fund 是一家挑剔的投资公司,许多类型的企业都不入他们的眼。他们有不少于 20 条的投资“规范”,每一句都是以下句式“不要投资 X。”X 或许是移动互联网,或许是清洁技术等等……他们的“真理”多到仿佛已经没有可以投资的公司了。

但是突然有一天,他们决定尝试一下新的投资策略:不再挖掘冷门的黑马,而是投资某个领域中已经做到最好的创业公司。定下这则规定后,他们很快发现了一家清洁技术公司(如果按照以前的法则这家公司是根本不可能被他们看上的)。

他们是怎么看上这家公司的呢?虽然当时清洁技术公司已经多如牛毛,并且这个领域看似无利可图,但这间公司却是由一群科学家经营的,他们有特别棒的工程师和十分强大的技术。并且每个人都热情十足地投入在工作中。

但不久,惨痛的事实便浮出了水面——这间公司 80% 的股份是在投资人手中,而他们的创始人和员工只占 20%。当时他们还是一间估值只有 3500 万美元、尚处于初级阶段的公司,却因为股权分配问题而使内部矛盾恶化。公司内“到底发生了什么?!”的抱怨此起彼伏,然后创始人面对这一现状,冷冷地解释:“是我们太过重视技术了,没有注意到公司股权平衡的问题。”

这个说法听起来很高尚。但其实是很错误的想法——如果一个创始人把自己的公司摆在如此消极的一个状态下,他的公司如何有足够的弹性来应对竞争?如何去建立自己的销售团队,来向别人推荐自己的产品?如果他们和自己的投资人斡旋都尚且做不到,又怎么去和其余的种种困难搏斗?

III.Stephen Cohen、Max Levchin、Peter Thiel对谈录

Peter Thiel:你们都创建了自己的公司,经验颇丰,来说一说你们是如何建构企业文化的?

Stephen Cohen:Palantir 起初想为政府客户打造一个分析平台。摸索之后,他们觉得企业也是服务对象之一。他们开始认识到,为实现这个长期目标,团队成员需要极具才能且共同奋斗。换言之,他们意识到从第一天起就雇佣聪明、高水平员工的重要性。

由此延伸出三条法则:首先,一个公司需要有天赋的员工。其次,他们必须有长远的规划。第三,他们必须保持创新精神和能力。现在你知道如何选择员工了吧——有这三个特质就行了。企业文化正是一种正确选择员工,引领员工热情的艺术。

不过,人们对此易有误解:认为是文化孕育这三个特质。事实并非如此。以 Netflix 公司为例,他们认为天赋是可以改变的,短视之人也有一天能够思虑深远。可惜他们错了。企业文化的弊端可能要多于长处,它能体现和强化这三点,但却无法创造它们。

细想之下,没被你雇佣的员工比你雇佣的意义更大。你可能会觉得招到坏员工不算什么,解雇就是。但如果你没有想清楚自己想要的是什么样的好员工,你就得反复折腾,不断招人、解雇、招人、解雇……

Peter Thiel:早期 PayPal 有条原则:不解雇任何人。PayPal 的创始人都是选朋友当同事,因为朋友可靠。但最终他们却招入了一批又一批自己不甚了解的人。有一次,PayPal 从熟人圈外招聘了一个系统管理员。他入职的第一天问题就出现了——他第一天上班,下午六点才到公司。而他的个人卫生则比拖延症更糟。碍于上文提到的“不开除”原则,PayPal 始终隐忍不发,直到几个月后 PayPal 系统在没有任何备份的情况下崩溃了。那一瞬间,PayPal 如临绝境。幸运的是,有一位工程师偷偷做了备份,系统才最终重新运转。那位办事不利的管理员则遭到开除。“不开除”原则给我们的启示是:解雇员工像一场战争,你最好不要随意解雇员工把公司变成战场。但另一方面,你仍要为解雇做好准备,如果解雇某人的需要已经到了人人能看出来的地步,就为时已晚。

Max Levchin:“多样性对早期创业团队很重要”,这个想法是错误的。你必须尽量让团队保持统一。因为创业公司不稳定、不成熟,随时会有问题出现,你甚至不知问题会从哪里蹦出来。成长速度是你唯一的防备武器。

但如何能快速成长呢?如果你是独自一人,那你必须非常非常努力工作,并祈祷能面面俱到。但谁都没有三头六臂,所以我们才会需要团队。只是,团队沟通是一大难题,容易被翻番放大。一个 5 人的团队,就会有 25 个点对点的沟通关系需要去管理和维系。早期的团队越多元,团队成员就越难找到一个合作的基点。

早期 PayPal 团队中有四个毕业于伊利诺伊大学和两个毕业于斯坦福大学的成员。他们中有一个俄罗斯犹太教徒、一个亚洲人、一群白人。当然,这些无关紧要,重点在于:他们虽然国籍多元,却都是同一种人——他们都是“书呆子”(nerd)型选手。他们出身名校,都爱看科幻小说,也爱自己动手鼓捣点小