CS183:Peter Thiel在斯坦福的创业课程(连载四)

竞争、垄断和后发优势


一、逃出竞争的漩涡

有种常见的说法是把资本主义和完美竞争视为同义词,期望在这样的市场里没人是垄断者。但这其实挺奇怪的。更好的说法应该是把资本主义和完美竞争当成是对立的:因资本主义看重的是资本积累,但在完全竞争的市场中,没有人能够获利 (它达到市场均衡时边际收益 = 边际成本 = 市场价格)。为什么还有人把资本主义和完全竞争当成是一样的呢?这可真是个很有意思的问题,可以从好几个角度来看:

首先要意识的是大家对于竞争的偏好是根深蒂固的。它简直就像是美国文化的一部分。我们从竞争中学到了很多。在教育领域里这种竞争意识形态挺奏效的。人们或多或少都形成了这样的概念:当下激烈的竞争是为了今后无需竞争的垄断成功。比如说在美国要进入医学院读书是竞争很激烈的,但学成之后便会成为收益颇丰的医生。

当然,也有很多时候完全竞争是无可厚非的。不是每个经商的都为了挣钱,有些人即便没什么利润也是 ok 的,或者只想达到盈亏平衡就好。但当人们到了真想挣钱的时候,他对完全竞争是会有怀疑的。在体育或是政治这样的领域内,竞争是固有的。而单纯做个生意,比起要成为全世界跑最快的人或是成功竞选总统,相对要容易一些。

竞争并不如想象中的好,这么说可能会令有些人失望。我们必须得清楚这里指的是什么。某些时候竞争看上去是很合适的。竞争会带来更好的学习和教育成果。有时那些证书和荣誉确实也能反映出真实的成就水平。但坏处就是人们养成了喜欢追逐证书和荣誉的习惯,却忘记了我们真正应该追求的是天才般的成就。人们最后被训练成了只为竞争的竞争。这其实是带来伤害的,因为,理论上最优的情况,是让人们停止竞争,比如说换个领域成为垄断者然后享受成功。

一个法学院的小故事可以说明这点。Stanford 和其他顶级法学院的毕业生都在他们过去的学习生涯里积攒了不少证书和荣誉。而对于后毕业时代,成就的高峰就是能得到最高法院的职位。Peter Thiel 在 1992 年从斯坦福法学院毕业后,在最高法院做了一年书记员,并且成为了能竞选两个法官职位的候选人之一。荣誉的顶峰可以说是近在咫尺。当时人们都会以为,只要他点头,那后半生都不用愁了。但是他并没有这样选择。

多年后,Peter Thiel 创立并出售了 PayPal,他重新和当时法学院的老同学联系上。老同学说的第一件事就是:你是否感到很庆幸你没能得到那个职位。这是个很有趣的问题。在当时,看上去选择去那个职位比没有选择去要好。但是,你也能有很多理由去怀疑:赢下那最后一场竞争是不是件好事。这很可能意味着今后更激烈的竞争,并且也就没有了之后的 PayPal。如果把这个故事换成更简洁有力的讽刺版本,就是关于 Rhodes Scholars 的解读:他们 (得到 Rhodes Scholars 荣誉的人) 过去原本有着美好前途。(潜台词:后面就都毁了)

这并不是说最高法院的职位和各种荣誉不能表现出人们那些不可思议的成就,这些成就其实都是我们不能忽视的。但更多情况是,我们在竞争过程中混淆了概念,错把竞争的激烈程度以及难度当成了度量价值的指标。但其实价值完全是另一回事。在某些时候甚至是没什么价值的,那你压根就是在为竞争而竞争。Henry Kissinger 的反学术言论很恰当地把价值和竞争难度给融合起来了:至少在学术领域,赌注是那么那么地小,以至于把战争变得非常惨烈。

看上去好像是对的,但也有点奇怪。如果赌注是那么小,那为什么人们不停下来做点别的呢?我们也只能靠猜测了。

可能是这些人不懂得怎么区分什么是有价值的。可能他们就只会拿竞争难度来当做衡量指标。也可能是他们对竞争所代表的热血给打动了。所以,这时候,就该问,那到了什么节点才能让你离开竞争,转向一个可以成为垄断者的道路上?

斯坦福的学生并不会把高中时期看做一个完全竞争市场,它就是不对等的战争,就像是高科技武器对战弓和箭。对于优等生来说 (高中) 那就是游乐场。但到了大学里竞争就很加剧,研究生院情况就更糟糕。我们普遍认为激烈的完全竞争会带造就一个更好的世界。但很多时候这种想法是很有问题的。

激烈竞争带来的问题之一,就是它让人泄气。高中时期的优等生进入顶级大学后,发现竞争更加激烈,难度又上了一个阀值。但并不去质疑这个高阀值存在的必要性,他们只管尽量拼得更高。这样成本是很大的。

夸张一点解释完全竞争,那就是战争。每个人都以杀死另一个人为目标。当然,总是存在战争的理由的。很多时候它还被英雄主义覆盖,但可能实际上这种成分并不会很多。如果生活真的是战争,那你要么正在战场上,要么在为战争做准备。

但要是生活并不是战争呢?也许这里还有很多别的东西。可能你在某些时候应该逃跑,收起武器,找点别的事去做。很可能“生活就是战争”是个谎言,而且竞争可能不像我们想象的那样好。

二、人们都撒了哪些谎

但退一步讲,一般而言,生活真的是战争。不过,要把生活里到底多少成分是完全竞争,多少成分是垄断分清楚,并不是件容易的事。我们可以先分析那些关于“生活是场战争”的不同版本说起,看看这之中到底有哪些混淆视听的东西。看看究竟有哪些原因,使得人们会混淆在科技领域内的竞争和垄断。

A. 为了避嫌

如果你真是垄断者的话,你可能并不想让人察觉出来,不想和人谈论这个。一般说来,如果一个 CEO 把他们公司在市场的垄断当做一种可吹嘘的荣耀的话,那必然也会招来各方面的审查和监管。所以他其实没有理由要去这样做。他们真正的作法不仅不会告知世人他们是垄断者,而且还会从头到脚都说自己不是垄断,即便他们可能本来就是。

而处在完全竞争中的玩家也有他们自己撒谎的理由。这个世界有个基本真相,那就是公司需要投资者。但另一个关于完全竞争市场的真相是投资者不应该在这个市场里投钱,因为没有公司可以获利。当这两个真相同时存在时,那人们就有动机去混淆视听了。

这样的结果就是垄断者会假装他们不是垄断的,然后非垄断者却假装他们是垄断的。在完全竞争到垄断之间,绝大多数公司处在他们自己划出的小区间里。但是大家的说辞又都在分别往两个极端收敛,那么,可能真实情况就更加两极化,要么是垄断,要么就是完全竞争的。

B. 关于市场的谎言

人们也经常撒关于市场的谎言。真正大的市场都会竞争很激烈的。你别奢望能成为一个大池里的唯一小鱼。你只能让自己成为同类中最好的。如果你发现你正处在一个激烈竞争的领域里,那你最好祈祷你的相关市场尽可能小一些。

假设你想在 Palo Alto 开一家只做英国菜的餐厅,这可能会是 Palo Alto 唯一一家这样的餐厅。“没有其他人做这个”,你说。这样你们可以独占这个市场。

但真的是这样吗?相关市场是个什么情形?相关市场是指做英国菜的市场吗?还是指普遍的餐饮市场?你只考虑了 Palo Alto 当地的情况吗?还是说,顾客有时会把 Palo Alto 当做从 A 地到 B 地的中继站,停下来吃个饭而已。如果是这样,那 A 地和 B 地也都是相关市场。

这些问题都挺棘手的,但是更大的问题出在,你会本能地不想去过多思考这些事情。你的本能是会选择性地收缩这个市场。如果一个看衰你们的投资人提醒说 90% 的餐馆都不会存活超过两年,你会接着抛出一个显得你们很特别的故事。你会花时间来说服别人,你们会是这个市场唯一的玩家,而不是去质疑这个市场的合理性。

你应该考虑的是,到底有没有在 Palo Alto 只吃英餐的人。在这个例子中,你对这些人才真正有议价能力。但很可惜的是,这样的人可能压根就不存在。

2001 年时 PayPal 的一些同事常去 Mountain View 的 Castro Street 吃饭。那会和现在一样,有很多不同种类的餐馆,比如印度菜,越南菜,美式等等,每个类别都有好几个餐厅可以选。而且如果你确定了要吃哪种菜,可选余地会更多,比如说要吃经济实惠的还是高端的。Castro Street 上的竞争是非常激烈的。而 Paypal 呢,在当时是唯一一个基于 email 账户的支付公司。它雇佣人数比 Mountain View 餐馆雇佣的人要少。但是从资本角度说,Paypal 比当时所有餐厅聚集起来的价值还要大。在 Castro Street 开一家做印度菜的餐馆,以前是,现在也依旧是非常难赚钱的。它处在一个很大,竞争很激烈的市场。但是当你只聚焦到自己身上一两个特点上时,很容易会被自己迷惑,觉得自己能脱颖而出。

这和拍电影其实有点类似。电影项目组都会强调说他们这部电影会是真的非常非常特别。他们会告诉投资人,这部电影掺入了多种元素,并且以新的方式把他们组合到一起。表面上看上去还挺像回事的。

我们可以把不同元素组合一下。比如要 Andrew Luck(橄榄球运动明星) 出演一部融合了电影 Hackers 和电影 Jaws 元素的片子,剧情概要是:大学橄榄球明星加入了一个很厉害的黑客团队,为的是拿下那头杀了他朋友的大白鲨。这种剧情是之前都没有过的。我们已经分别有了,体育明星、Hacker 和大白鲨这样的元素,但是从来没有见过这三者的交集。但是,我们应该讨论的质疑点是,这样的交集到底是好还是不好。

非垄断玩家总是会选择缩窄他们的市场,而垄断玩家都坚持强调他们处在一个巨大的市场里。如果用逻辑运算来看,非垄断玩家总是会说交集:比如英国菜 ∩ 餐厅∩ Palo Alto 市,英雄∩ hackers ∩ 大白鲨。而垄断玩家会强调并集,会强调他们只是一个大市场里的小碎片。总之它们论调的潜台词就是,我们不是政府机构要监管的那种垄断者啦。

C. 关于市场份额的谎言

讨论市场有很多不同的方法。有些方法相较其他的会好一些。弄清楚究竟什么才是市场内的真相,这点是极其重要的。如果你在做移动应用,你就需要去定义你的市场,究竟是 iPhone 平台上成千上万的 app,或是有其他方法去创造一个不一样的更小的市场。

让我们看看搜索引擎的市场份额。关于 Google 究竟是不是垄断玩家,就看你把它定义在哪个市场里。如果你说 Google 是搜索引擎,那么你很容易得出结论,它占有的 66.4% 的搜索市场份额,而微软和 yahoo 只有 15.3% 和 13.8%。利用上节课提到的 Herfindahl-Hirschman 指数,你很容易能够得出结论 Google 是一个垄断玩家,因为 66% 的平方已经超过了 0.25。

但是如果你把 Google 当做一家广告公司,而不是一家搜索公司。结论就会变了。美国搜索广告市场规模大概是 160 亿美元,美国在线广告市场规模大概是 310 亿,而美国广告行业的市场规模会是 1440 亿,全球广告市场规模会是 4120 亿美元。所以你能得出结论,即便 Google 占领了大多数美国 160 亿的搜索广告市场,它仍不到全球广告市场的 4%。而这样看来,Google 可能就不像是垄断,反而还是一个竞争激烈市场里的小玩家了。

或者再把 Google 当做一家科技公司来看。是的,Google 做搜索以及广告,但它也有无人驾驶汽车,它也在做电视,Google+ 也在尽力和 Facebook 竞争。Google 也期望能用 Android 占领移动端。消费者科技市场规模大概是 9640 亿美元,所以我们把 Google 看成科技公司的话,又是不同的分析环境了。

毫不意外,上述这些都能成为 Google 的说辞。垄断者其实也怕被别人看出他们讲的是一个交集的故事,把自己的市场定义为一系列碎片市场组合起来的大市场,让他们看起来就像是一个在大池子里的小鱼。实际上,这些说辞都和 Eric Schmit 的一句话异曲同工:互联网竞争是很激烈的,每天人们都在尝试新的信息获取方式。

这句话的潜台词是:我们真的费了好大力气才能保住今天的地位的。我们不是那个大 boss。我们任何时候也都可能被摧毁。从这个意义上说,我们和 Pall Alto 的披萨店面临的竞争没什么两样。

D. 现金和竞争

现金储备也是一个很重要的指标。苹果有 980 亿 (每年增长 300 亿),微软有 520 亿,Google 有 450 亿,Amazon 有 100 亿。在一个完全竞争市场里,你得把这些收入不断地重新投入到生产运作中才能保证你的苟且存活。如果你一年都能增长 300 亿,你就得想想竞争是不是真的那么激烈。先看看毛利率,苹果的毛利率大概是 40%,Google 的是 65%,微软 75%,Amazon 是 14%。但即便是 0.14 的收入都是大的,尤其是对于零售商来说。杂货店的数据大概毛利率才为 2%。

但在完全竞争中,边际收益等于边际成本。所以对大公司来说,高利润就意味着要开始讲并集的故事了:一个核心业务 (对 Google 来说就是搜索),再加上一系列别的 (e.g. 无人车,TV)。为什么现金会积累起来,因为运行那些垄断业务并不需要多少成本,并且这些留存收益也用不着全部都投入到那些副业中。在一个竞争市场中,你得不停地投入成本才能保证你苟且存活。而在垄断市场里,除非是政策要求,不然你在副业上投入越少越好。Amazon 只要把收益的 3% 重新投入运营,就能保持公司运转。公司也得保持活动的状态的,而慢走显然要比冲刺舒服得多。

三、怎样获取一个市场

一家公司想要获取市场,必须得拥有品牌,规模成本优势,网络效应,以及专利技术这几点的综合。在这些要素中,品牌可以说是最难搞定的。其中一种思考方法就是把品牌当做是垄断的一个代号。但更为特殊的是,要做品牌比垄断还难。

不论品牌究竟是什么,都意味着人们不会把它的商品当做是可替代的,所以才愿意花更高的价格去买。拿 Pepsi 和 Coke 举例。多数人对这两者都会有鲜明的喜好,这两家公司也都从顾客那里获利很多,但其实这两者商品本质上没什么不同。人们其实买的是两个不同品牌。如果你能建立起一个品牌,那其实你也就成了垄断。

而规模成本优势,网络效应,还有专利技术这几点比较好理解。当固定成本高,而边际成本变低时规模成本优势就在发挥作用。Amazon 在线上市场很有这方面的优势,而沃尔玛则在线下市场做得很好。他们规模越大效率越高。而网络效应也多种多样,但他们的主旨就是用产品特性把人们锁在特定市场内。类似的,专利技术也有很多种类,但它的重点就是,它的存在使得其他人不能用你所研发出的技术。

苹果很可能是现在科技领域里最大的垄断者 - 它拥有以上提到的所有要素。它有一系列的专利技术。而软硬结合的产品设置也使得它们有属于自己的完整价值链。有了富士康成千上万的生产员工,它也可以发展出规模成本优势。而数不胜数的 Apple 平台上的开发者,以及用户重复且大量地和苹果的整个生态系统进行交互,它就发展成了可以把人们锁死在这个平台的网络效应。

另外,苹果的品牌也并不是以上这些要素的简单集合,而是一种很难定义的东西。如果别的公司做了一模一样的产品,它的定价也只能比苹果的其低。品牌这项优势,比苹果的其他优势更多帮助苹果获利。

四、 创建你自己的市场

创造一个真正有价值的公司有三个步骤。第一,你得去找到,创造或重新发现一个新市场。第二,你去垄断那个市场。第三,你找到能够长期维持垄断的方法。

A. 选择一个合适的市场

你所选的这个原始市场它不要太大也不要太小,应该是恰当就好。市场太小意味着没什么顾客,这就成问题了。PayPal 一开始想做的是帮人们用掌上电脑处理转账。当然没有其他人在做这个,这很好。但是,其实也没有人需要这项服务,这就很糟糕。而太大的市场也不是件好事。这个市场会很难搞定,而且通常竞争激烈,难以获利。

找到一个最合适的市场这并不是在做修辞联系。我们没在讨论怎么完善说法去唬住我们的投资人。创建你自己的市场,这是上述所说的你要找并集还是找交集都没有关系。真正重要的是你要找出市场的客观真相是什么。

找到合适市场这事,并不是指你要向投资人述说一段能打动人的故事和愿景,也和上部分提到的什么是强调交集还是强调并集的论调没有关系。而是你要真真切切地去了解这个市场的真实情况是什么样的。

B. 垄断和扩张

但如果你自己没能做出吸引人的论调去解释这个市场究竟是怎么样的,以及要如何去扩张,那很可能你还没找到那个合适的市场。扩张计划是至关重要的。一个典例就是爱迪生和贝尔的电话公司。贝尔发明了电话,而这也就创造出了一个新市场。原始市场是非常地小;一开始只有极少数的人加入到这个 (电话) 网络中。在一个这么小且处在初级的市场,很容易就成为唯一的玩家。他们一直保持扩张,而这个市场也随着他们的扩张而变得可持续。网络效应开始显现,很快就建立起了其他玩家很难攻入的壁垒。

因此最好的生意就是那种你可以向别人画出一张美好大饼的。蓝图各有不同,但它们都有类似的故事架构:找到一个小的目标市场,然后成为这个领域里提供最好服务的玩家。接着再占领相邻的市场,扩宽你所做事情的范围,捕获更多东西。一旦运营达到一定规模时,网络效应,技术以及规模成本优势甚至是品牌等因素的集合就会让其他人很难跟进。这就是创建一家有价值公司的秘籍。

可能每一家科技都或多或少遵循着上述的演进模式。当然,要把一家公司的未来想得特别清楚是很难的,这种难度不亚于探知整个世界的未来。所以也不可能把方方面面都想得很清楚。但是不能百分百弄清楚未来,并不意味着我们就不要去按这样的方式思考。而且你思考得越多,成功的概率也会变大。

C. 案例分析

Amazon 一开始是非常小的,最初它只是一个网上书店,理所当然是想扩张成世界上最好的书店 (比如类别最全)。这并不是一件容易的事,但这样的扩张是可管控的。Amazon 神奇之处在于它们从书店扩张为一个综合商店。这可能是它们一开始的战略就和普通的不一样。本身 Amazon 这个名字就挺包容万物的,亚马逊流域的物种多样性也容易让人联想,可联想到它最初想成长为拥有最全类目书店的目标。并且,这个名字也很弹性,使得它可以无限制地扩张。站在不同角度看,亚马逊的多样性甚至可以代表着各种物品的多样性。

eBay 也是,起初很小,它就是一个平台。第一个意外之喜就是 Pez dispensers(一种糖果盒子?) 的流行。当时 eBay 可能是唯一的 Pez dispensers 交易的集散地 =。创建一个竞拍平台本身就要求它必须得具有垄断的特性。市场是由买方和卖方构成的。如果你要买东西,你肯定会去卖家最多的地方去找。而如果你是卖方,你肯定也会涌向买家最多的地方。这也就是为什么大多数公司都只会在在一个股票交易所上市。为了得到最好的流动性,买家和卖家都得集中到同个市场。这样 eBay 也能得以在不同品类中扩张。

但 eBay 在 2004 年时出了问题。竞拍模式并不能覆盖所有品类。他们在比较特殊的品类里能取得垄断地位,比如说钱币和邮票的拍卖,这个品类的特点就是需求旺盛但供给很有限。然而,拍卖模式对于普通商品来说就不吃香了。所以在普通商品交易中,Amazon 以及 Buy.com 就是王者。eBay 后来依旧是一个很好的拍卖生意,只不过它比人们之前想象的要小而已。

LinkedIn 在美国有 6100 万用户,在全球覆盖 150 个国家。最初的想法就是它会成为一个大的关于人的网络。而事实上,它被广泛地用于招聘。利用这个特性,很多人甚至都得出了自己看空 / 看涨公司的策略:当某家公司有很多员工在 LinkedIn 很活跃,并更新简历找工作时,可以选择做空这家公司。而当某家公司的员工长期在 LinkedIn 上没动静时,可以看涨这家公司。但有个大问题就是,到底商务网络会不会和普通社交网络一样。LinkedIn 自己的说法是商务网络基本上是零散的。如果真是这样,那它还会占领这个市场很长时间。

Twitter 也是一个典例。最初它就是一个很小很细分的产品,理念是每个人都可发声。即使只有很少的用户,它这个产品也玩得转。但是它一旦扩张后,就成为了新媒体内容的分发枢纽。Twitter 的大问题是到底如何变现。这并不是一个好回答的问题。但如果你去问那些在 Twitter 之后才进入这个领域的玩家:你有技术优势嘛?你有护城河作为防御手段吗?有人能完全复制你们吗?这一系列问题下来,后来的玩家可能都很难拼得过 Twitter,目前看上去它地位还是挺安全的。

另一个有趣的例子就是 Zynga。其 CEO Mark Pincus 曾说:如果在最开始没有明确的目标,那在后来的发展过程中,(公司和团队) 会在上千次妥协求全中逐步灭亡。Zynga 在一开始运转得非常好,当时它们做的是 Farmville 那样的社交游戏。它们也很激进地进行扩张,努力找盈利方式。而它们在盈利尝试上的成功,又给他们自身模式带来了闭环,让他们可以投入更多成本获取新的用户。

而 Zynga 的问题在于它的可持续性。它到底是不是一个创造型的生意?Zynga 自己的论调是不期望别人把它说成是创造型和设计类的公司。创造一个新游戏是很难的。如果 Zynga 是这类公司,那它就会像游戏界的好莱坞影城一样,收入都是呈季节性、阶段性的。

与之相反,Zynga 想要的论调是把它视为一个娱乐公司。只要它能找出人们心理规律和数学规律,来保证它的垄断优势,那么它就能发展为更好的公司。Zynga 想做的,或者可能是需要做的,是能够有底气地说:我们知道怎么能让人们买更多的羊,因此我们能成为一个可持续垄断的公司。

Groupon 也是起初很小,然后很激进的扩张。Groupon 的问题在于,它的相关市场是什么,以及他们要怎么做才能去占领这部分市场。Groupon 自己强调说品牌可以帮他们占领市场,然后渗入其他的市场,人们只在它上面找团购。而站在另一个角度思考,Groupon 没有专利技术,也不会形成网络效应。这样一来,如果 Groupon 的品牌并没有他们自称的那么坚硬的话,它后期还会面临非常多的挑战。

上述提到的这些公司都各不相同,但其运转模式是类似的:先从一个很小的市场开始,然后扩张。而如果你想摔得更快,那就走相反的路径,一开始走很大的市场,然后不断收缩。

(注:上述这些公司数据都是2012年讲课时的数据,并不是最新数据)

五、科技前沿

除了完全开创一个新的市场,现有市场也是能给大家很大的施展空间的,也就是说你可以去颠覆现有的行业。但可能这种技术性颠覆的故事被炒得过火了。颠覆性公司通常并没有太成功。叛逆的孩子多半都会被送到校长办公室的嘛 。Napster 就很颠覆,可以说是太颠覆了。它冲破了太多规则,而人们还没怎么做好准备。比颠覆更好的作法,则往前画出一条线,然后不停地向它努力走去就好。

但在科技领域内,那个所谓的前沿又是什么?我们应该怎样思考这个问题?

这里提供一个思考框架:把世界想象成被各池塘、湖泊和海洋覆盖。你在一艘船上,周围都是水。但眼前雾又很大,所以你看不清哪里是岸边。而且,你也不知道自己身处的究竟只是池塘,或是处在湖泊中,甚至有可能是在海洋里。

如果你在池塘中,那预计到达岸边得花一个小时。所以,如果你已经尝试划船划了一天却还没到岸边的话,那你可能就是处在湖泊或是海洋中了。如果你已经尝试了一年,那你很可能是在试图划过一整个海洋。过去已完成的行程越长,那剩下的行程也预期会越长。当然,随着时间流逝,你离岸边是越来越近的。但即使这样,过去花费过的那么长时间也在意味着你未来还有很长的路要走。

到底哪里才是技术会真正喷发的地方?哪里才会是旅行的继点?这个所谓的前沿是个很有前途的地方,但是它也充满了不确定性。你可以把技术市场想象成很长一段时间都是沉寂的,然后很快爆发,又很快停息。技术前沿更多是时间上的概念,而不是区域上的,技术爆发的时间节点才是关键要素。

可以看看汽车工业。在十九世纪办个汽车公司的点子是很糟糕的,那会还太早了。但是到了今天,要办一家传统的汽车公司又显得太晚了。一些现在还在运转的汽车企业是二十世纪时就创办的。创办一家汽车企业最好的时机就是汽车技术的爆发期,不是太早,也不是太晚。

但当大家都普遍认同某个时点是进入技术行业最好的时机时,我们该自问一下这时是不是还是过早了。最好的进入时机可能还要稍稍晚一点,但也不能太晚,毕竟做成事情还是得耗费点时间的。最理想的情况是,在吊桥关闭之前你抓住了那个最后进入行业的机会,并在进入行业后完成最后一个 " 致命性的补刀 "。You want to pick the right time, go long on tech, succeed, and then short tech.

微软可能是最后一家做操作系统的公司,当然它也是很早的一家,但是从某种程度上说它也是最后一家。类似地,Google 也是最后一家搜索引擎公司;它用算法给搜索带来了改进,而这个可能后续就没有太多可改造的空间了。那在生物信息学领域呢?这看起来会有很多革新,但现在进入这个领域是否过早还是很难判断。它现在看起来很吸引人,但很难判断它 15 年或 20 年后是什么样子。因为你想要做的是创建那些到了 2020 年还能存在的公司,你就得避免那些变化太快的领域。有些行业和汽车行业有点类似。你该不该创办一家新的锂电池公司?可能不太应该。这个行业最好的时机已经过去,创新进展已经很慢了,行业现在已经定型。

但有些表面看上去已定型的行业其实还有机会。比如说航天航空领域。SpaceX 认为它能把发射成本降低 70-90%。这个带来的价值会很大。如果一个行业处在很长的静默期,而有家公司出现带来革新打破沉默,很可能这家公司以后就能取得垄断。

人工智能可能是一个被低估的领域。人们现在对它有点不耐烦,很可能是因为它过去长期被吹捧和夸大。很少人觉得人工智能会很快成为现实。但这方面的进展从未断过。它会是一个好的方向,但挑战就在于没有人能知道它究竟能走多远。

移动互联网也值得注意。问题就在于到底移动领域有没有淘金热。这个问题拆解后就会变成:如果有淘金热的话,你到底要成为一个淘金者,还是成为向淘金者卖水的人。但 Google 和苹果其实都算是给淘金者卖水的人。并且很可能待挖掘的金矿也没多少了。你该担心的是这个市场实在是太大了,有很多公司在竞争。就像上面讨论的那样,人们可以有很多美化的论调,去选择性地缩小这个市场,以显得自己的公司有独特之处。

六、 和你冲锋陷阵的团队

有个方法可以检测你到底有没有找到最适合探索的科技趋势,那就是看你能不能回答这样一个问题:你公司的第二十名员工为什么会选择加入你们?如果对于这个问题你有着很好的答案,那你可能就处在正确的轨道上了。这个问题看上去很简单,实则不然。

到底怎样才算得上是个好答案?首先我们可以还原一下情景。你必须得意识到,你是在和像 Google 这样的公司在竞争员工。所以换个法子问出这个问题:为什么第二十名员工会选择来你这里,而不去可以让他名利双收的 Google?

最好的答案应该是,强调你在做一份可以垄断的生意。初创公司的孩童期就是被早期员工素质推动着走的。为了招到优秀的人才,你需要一个很吸引人的垄断蓝图。要想和 Google 竞争人才,你首先要明白,Google 它的核心业务是占市场垄断地位的。当然你不太可能在它的核心业务和它竞争。但说到招人时,如果你没有很好的说服力去让别人相信你日后也能成为一个垄断者,那你可能就竞争不过那些优秀的公司。

我们下一次要讨论的问题就是:你会选择和怎样的人,和什么样的团队一起冲锋陷阵?

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